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总分合作的数字化思考

发布日期:2022-02-18 信息来源:新能源分公司 作者: 卢凤权 字号:[ ]

工程项目总承包是当下最普遍的合同模式,该模式能够达到建设增值的目的,但在项目实践中,随着分包队伍的增加、分包实施任务的比重逐渐增大,分包在整个工程项目的地位愈加重要、影响越来越大。理顺总分关系,密切总分合作,实现1+1>2的合作效应,使工程履约趋近各方的期望值而顺利履约,是一个值得探讨的课题。笔者基于总包的角度,在此提出一些个人的思考,数字化归纳为:一个目标;两个功能;三个依据;四个措施;五个阶段;六个方面。现就此进行一些初步的阐述。

一个目标:建合格工程,做优质服务。

基于不同的角度,总分包的履约目标是有差异的,分包方的终极目标更多是最大化的项目经济效益(利润),因此会想方设法偷工减料,最常见的应该是减少基本的安全投入,从而加大工程安全和质量风险;而总包方除了自身利益外,还要兼顾业主的投资效益、总包的信誉形象甚至社会效益,因此可能会苛令分包加大投入以实现争先创优,从而牺牲分包应有的利益。

因此在目标上,必须兼顾两者利益,既不好高骛远,也不裹足不前,以达到工程合格为基准,保证工程达到符合设计要求、具备必须的安全和使用功能。但在双方的相互服务上,则可尽到最优化。在此准则上双方签定安全、质量、进度目标,同心同德,合力实现。

二个功能:策划监管,指导服务。

总包对分包应具有两个整合功能,一是策划监管。总包对整个项目的开展应先行战略性策划,指明方向、确定框架,例如提出里程碑计划、技术指导文件清单、交接验收程序等,分包据此作出战术性安排,补充分部分项施工计划、根据分工界定的方案、作业指导书等,并在实际操作中接受总包的监督管理。

二是指导服务。在很多项目案例中,总包(甲方)对分包(乙方)往往是高高在上的,是主宰方,其实忽视了合同履约的本质精神是合作,双方是荣辱与共的。因此总包更应清楚认识到,其对分包还有服务的功能或者说义务,从较多的实际来看,总包普遍比分包的资源配置要充分一些,因此这种服务更多表现在业务、技术的指导上,还有对外、对平行分包的协调上。

三个依据:依法、依约、依图。

总包对分包发出的指令都应保证令出有据,有理有节,而不是总包拍脑袋,分包拍胸脯,乱指挥,乱作为。

首先是依法。具体来说就是依照与工程建设有关的现行国家法律法规、标准规范,甚至总包方的企业对项目工程制定的制度、项目部通过的细则、办法、方法等。

其次是依约,准确说就是履行合同约定,双方严格按照合同条款履行各自职责。用合同的思维去管理,这是我们一般项目管理人员普遍忽视的,丢掉合同,凭想法办法、凭经验管事,该管的管不好,不该管的瞎操心,须引起重视。建议在项目正式前召集全员做好合同交底,并牢固树立合同管理的工作理念。

最后是依图,也即照图。照图施工,也许人人都会说,但也许人人都很少严格照图施工,很多施工队为了利益最大化,不看图、不管图,随意更改图纸对材料的选型、对技术质量的要求,偷工减料,时有发生,因此总包必须监督分包树立理念和做好交底。

以上几个依据,说到底,就是我们项目管理人员都要树立法治理念,我们的一切工作都是在法律(广义的法律包括但不限于以上各个依据)的框架内进行的,我们都要记住:依法管理,永远正当!

四个措施:组织、管理、技术、经济。

无论总包还是分包,首先都必须建立健全项目管理组织机构,且相互对应对接,曾见个别分包,三四个人就管理一个上百兆瓦的光伏项目,分包比总包还总包,一两个工程专工,仅仅能应付最基本的工程报审、验收和简单工程资料,日常管控是根本不可能的,试问还怎么保证安全质量?这就要求总包必须严格把控分包资质报审和现场组织配置,但凡保证不了基本组织管理功能的,严禁开工。具体来说,项目负责人、技术负责人、安全负责人必须具备,八大员中施工员、安全员、质检员是必须配备的,其他如材料员、资料员、劳务员等可由前者兼职。

其次是建立和完善各种管理制度措施,工程伊始,建立全员培训机制,特别是工程管理部门的专工,可以说现场工程进度的快慢、质量的优劣,都取决于他们,因此必须树立他们勤于学习的理念、敢于担当的精神,尽快提高他们的综合素质;实行安全技术交底制度,分层次、分阶段落实,直插到底,直到每个施工人员都懂技术、讲质量、要安全。编制奖罚细则、日常工作巡查办法、真正落实“三检制”等等。笔者有个创想是表单化管理,比如每个专工每天对所负责的分工内容填写表单、分项开工申请审查表等等,便于提高管控质量和信息统计、分析与改进。

技术措施主要组织学习图纸和规范标准,如笔者曾经根据各专业规范,提炼编辑《光伏工程简明质检手册》,让那些初涉工程质量监管的新员工、非本专业员工也能快速掌握各专业质检重点、关键点;组织看图识图、学会审图,二次统计图纸信息,发现图纸问题;整理并界定总包和分包各应负责编制的方案和作业指导书清单,并尽可能在施工准备期间编审完成。同时于前述两个功能处所述做好对分包的技术指导工作,技术下施工队,下班组,可以在班组中抽样作技术交底;树立技术样板,在最先开工的项目地段,严格要求,做出样板。等等。

最后是经济措施,优奖劣罚,笔者的想法是双轨制,一种自然是常见的物质奖罚,另一种是积分制,如总包专工巡视不到位、或者巡视到位没发现问题,具体什么情况扣多少绩效分,分包出现问题未及时整改或整改不到位扣多少履约分,从精神层面并具数字化精确加以记录和公示,以达到鞭策的目的。

五个阶段:施工准备、进场施工、工序交接、竣工验收、工程保修。

总包要对分包在工程全过程周期的各个阶段作好管控和服务。

施工准备期主要审核分包资质(企业资质、人员资质、拟入场机械资质和检定校验情况)、项目组织机构配置情况、施工方案的编制和审查等等,保证分包方有实力、有准备、有愿景实现合格履约。

进场施工期则检查分包方的组织和管理工作落实情况,如安全技术交底是否到位、站班会是否开展并长期坚持形成惯例、安全投入是否到位、现场机械、材料是否能够保障、作业人员的工作能力和技术素质是否匹配、总包的合理指令是否执行顺畅等等,这是项目工作开展的常态化、长期化的阶段,这个阶段总包自身也要分工明确、人员履职到位,与业主方、监理方和外协单位协调到位,保障健康的施工环境。

工序交接是在进场施工的阶段穿插进行的,如打孔完成后的浇筑、电缆敷设后的接线等等,关键是落实“三检制”和作好交接手续和记录,同时严格执行合同管理规定,分包必须在总包的监督下完成工序交接,而不是越过总包与监理和业主洽商。

广义的竣工验收应该是各单位工程竣工验收与全项目的最终竣工验收,对于有多个分包的工程项目,易出现一地多制、各行其是的现象,总包要对工艺作统一规定,如桩接地引下线在桩上的焊接高度、电缆的布置和绑扎等等。

工程保修包括缺陷期管理不予赘述。

六个方面:安全环保、技术质量、进度、物资、工程款支付、工程资料。

总包要对分包施工全方位作好管控和服务。

无论业主方还是总包方,安全管理都是项目管理中最重要的任务,但对于分包,安全环保特别是安全投入则是能省则省的现实选择,因此必须重点监督分包做到“四个到位”,三级教育考试、站班会等不流于形式,从施工班组抓起,强化基础管理,真正做到有制度、有措施、有执行、有保障,以实现安全就是最大的效益。

技术管理方面在技术措施处已有提及,不予赘述。质量管理上要树立全员质量意识,拟订质量奖惩细则,落实质量月活动,做好施工队、施工班组的质量培训,真正做到全面质量管理。

进度管理上注重动态控制,总进度计划与子进度计划相互联系,适时比较纠偏,特别是注意协调好各分包之间工程或工作的衔接。

物资上总分包往往容易“各人自扫门前雪”,应相互监督,总包不但要确保自身采购的材料设备合格,也有权利和义务监督分包采购的材料设备,同样,我们也要鼓励分包对总包所购的材料设备检测不合格品提出异议,确保物资优质可靠。

工程款支付管理应注重两个方面,一是结算的工程量必须是质量合格、计量准确的;二是结算的手续下不核,上不准,据实管控。

工程资料是施工中最让总分包都头疼的工作,很多项目都到最后关头突击补资料,最后甚至要移交月余才成功的。归根结底,还是相当一部分项目负责人对工程资料重视不够,有的分包甚至不配置资料员。因此,从工程开始就应机制健全、责任明确,总包根据项目大小可考虑设置资料主管专工,划定总分资料界线,努力做到工程资料与施工进度同步,工程合格,资料完备。

总分模式下的施工管理和服务,纷繁复杂,以上仅是一些尚不成熟的思考,难免挂一漏万,他山之石,不足之处,请领导、同事斧正。






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